M&A 그 이후

Harvard Business Review의 기사에 따르면 70% 이상의 M&A가 기대 이익을 실현하기는커녕 어마어마한 손실과 함께 실패하는 경우가 대부분이라고 한다. 혹자는 M&A는 90% 이상이 실패한다고 한다. 미디어가 호들갑을 떨며 보도하는 천문학적인 규모의 딜들이 그 이후 어떻게 되었는가에 대한 질문에 답은 웬만하면 비극이라는 말이다.

역사의 뒤안으로 조용히 사라진 M&A의 거대한 재앙들을 살펴보자

220조 원 규모의 Time Warner와 AOL의 합병(2000년) - 닷컴 버블의 끝에서 이뤄진 합병은 당시 시장의 판도를 바꾸는 획기적인 합병이라 주목을 받았지만, 닷컴 열기 마지막에 이뤄진 거래는 버블이 터지자마자 134조 원의 손실을 안겨줌. M&A 역사상 최대 재앙이라는 오명을 쓰고 십 년이 안 되어 두 기업으로 다시 분할됨.

Citicorp과 Traveler의 합병(1998) 규모는 112조 원으로 160,000명의 가공할 인적기반으로 banking, investment, insurance에 대한 종합 금융그룹으로 synergy를 기대했으나, 이익 실현에 실패하고 2005년에 Citigroup이 Travelers Life와 Annuity를 매각하는 것으로 마무리됨.

1998년 Trans-Atlantic Deal로 신문 지상을 계속 떠들썩하게 만들었던 Daimler Benz와 Chrysler의 합병은 실제로 Daimler의 인수에 가까운 거래였고, 두 기업 간의 문화적 차이에 따른 synergy 창출의 실패로 2007년에 Daimler가 Chrysler를 9조 5천억 원에 매각함. M&A 역사상 가장 유명한 실패로 자리매김함.

Sprint는 2005년 Nextel의 주식을 47조 원에 인수함. AT&T, Verison을 잇는 차세대 통신사로 자리매김하고자 하는 야심찬 계획은 Due Diligence에 간과한 network 기술의 상이에 따른 호환 불가능으로 고객의 이탈을 유발함. Sprint의 관료적이고 Nextel의 도전적인 기업문화의 충돌도 합병의 synergy를 창출에 커다란 장애가 되어, 결국 Sprint는 2020년에 Nextel을 T-mobile에 매각함.

이외에도, 1998년 Viacom의 48조 원 규모의 CBS corp과의 합병,

2006년 17조 원 규모의 Alcatel의 Lucent 인수,

Hewlett Packard의 Autonomy의 16조 원 상당의 인수(2011년),

2004년 15조 원 상당의 Kmart와 Sears의 합병,

2011년 9.7조 원 규모의 Microsoft의 Nokia 인수,

1999년 9조 원 상당의 At Home Corp의 Excite.com 합병,

2005년 eBay의 3.5조 원 규모의 Skype 인수

한때 시장을 대표했지만 이제는 소비시장에서 사라진 또는 그 이름이 희미해진 기업들이 속해있는 리스트이다. 이외에도 총총하게 많은 기업들이 이 리스트 아래를 메우고 있다. 회계 장부상에서나 볼 수 있는 천문학적인 금액을 걸고 왜 이런 재앙에 뛰어들었을까?

당연히, Google의 Android 인수나, Walt Disney의 Pixar 인수와 같이 시장을 밝히는 성공적인 거래를 꿈꾸었을 것이다. 하지만 현실적인 Data는 거의 90%에 육박하는 M&A 거래가 기대에 못 미치거나, 실패이거나 또는 역사적인 재앙으로 끝날 확률이 높다고 시사하고 있다.

혹자는 Due Diligence의 부족함, Post Integration의 미진함, 경영진의 판단 미스 등 여러 가지 이유를 M&A 실패로 탓한다.

글쎄다.

코에 걸면 코걸이, 귀에 걸면 귀걸이식으로 끼어 맞추기 식의 해석일 수 있다. 220조 원이 걸린 거래에서 Time Warner가 Due Diligence를 미진하게 하리만치 경솔했겠는가? 예측으로 맞힐 수 있는 것이 시장 흐름이라면 투자라는 말이 생겨나지도 않았을 것이다.

무수한 기업들의 무덤 위에서 성장한 M&A 기법이 가치 절하되지도 않고 시장에서 여전히 각광받는 이유는 한 번의 성공을 위해서 수십 번의 실패를 감내하는 것이 투자라는 것을 아는 자본주의의 속성 때문일 것이다.